落败的青春阳落s 发表于 2020-8-5 16:55:38

新任主管,不懂怎么给下属派活干怎么办好?

新任主管,不懂怎么给下属派活干怎么办好? 自己性格不强硬,也不敢得罪人?

落败的青春阳落s 发表于 2020-8-5 17:02:22

你好,我是节节高,很高兴回答你的问题,以下是我的观点
1.既然是新的,就要磨合段时间
2.每个人都有优缺点,不能一概而论
仅供参考,谢谢!

丁侦球 发表于 2020-8-5 17:09:17

第一,要尽快熟悉所分管部门的业务和工作职责,做到心中有数;第二,要制定每个工作岗位职责,越细致越好,避免员工之间的推诿扯皮;第三,按照职责分配任务,不偏不倚,做到公平公正;第四,按照岗位职责,制定员工考核细则,根据员工所承担的工作任务进行考核奖励,调动每名员工的积极性。

123456806 发表于 2020-8-5 17:17:20

【张白的职场人生】:给下属派活,不是简单的随意安排任务。根据我在500强企业多年中层管理经验,作为中层干部,合理有效的分配任务,是上司衡量你工作有效性的重要指标。


给下属派活的三大误区:
误区一:拿着鸡毛当令箭,强行分配
误区二:前怕狼后怕虎,犹豫不决
误区三:交代任务随意,简单草率


怎样做到给下属合理派活?总结起来就是: “2个阶段,6项活动,24字方针” 。
准备阶段:①明确目标,②梳理现状,③筛选任务。
实施阶段:①全面沟通,②看菜下碟,③合理交代。

http://p1.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/61db2136-ecb6-44d4-b105-1b4109706396掌握下属管理权的中层干部,给下属派活,看似简单,实则陷阱无数。很多管理者,特别是刚提拔上来的新手,很容易走到任务分配的误区

误区一:拿着鸡毛当令箭,强行分配
新提拔上来的主管,突然一下从普通员工,变成了手握权力的管理者。身份的变化,必然导致角色和工作职能的变化。这些转变,加上对于管理的不熟悉,使得新的管理者手忙脚乱,捉襟见肘。他们急于提高自己的工作效率,认为最简单有效的办法就是减少环节,单向安排。
同时,新的管理者对权力的理解不够,很多人会出现高估,甚至“滥用”的问题。他们开始肆意使用组织赋予的权力,拿着鸡毛当令箭,强行摊派任务。
短期内,员工出于压力,也许会选择暂时顺从。长此以往,必然大概率出现阳奉阴违,团队效率低下,甚至引起下属员工的反抗情绪。
误区二:前怕狼后怕虎,犹豫不决
也有一些新上任的管理者,会选择自以为“谨慎“的做法。不敢大胆使用手中权力,做任何事情小心翼翼,生怕引起别人的诟病。为了维持团队稳定,他们不敢过于张扬。有时候甚至通过擅自减少员工工作量,以期望在自己的下属面前,赢得一个好口碑。也有的人,不愿意做恶人,前怕狼后怕虎,分配任务犹豫不决。
这样的后果就是,员工们无所适从,不知道该做什么。长此以往,必然导致组织纪律涣散,管理者威严扫地,导致最终权力缺失。
误区三:交代任务随意,简单草率
因为没有安排任务的经验,很多新任管理者,不太注重任务交接过程中的有效性。他们将任务交接做得非常的随意,使得下属对任务内容不够明确。下属员工接到任务,靠自身的主观臆想,撸起袖子加油干,结果却发现自己做的完全不是上司或者客户想要的东西。
小结:我们总结了新任管理者,在做任务分配,派活时候容易走入的三大误区。它们分别是代表了分配任务时的三个极端:过度使用权力,“粗暴式“任务分配;不敢使用权力,”胆怯型“派活;不加思索,随意安排,”懒惰型“任务安排。

http://p1.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/1c72e6fd-2edd-4096-820e-105780239894有效的给下属派活,是管理团队的最基本任务,它关系着你是否能将团队资源合理配置,使得人尽其用,从而团队效率达到最高


准备阶段

任何事情,“预则立,不预则废“。刚接受新的职务,接手新的团队,你需要做足功课。在分配任务之前,你需要清醒的意识到,作为管理者,你不仅仅要对自己负责,你还需要对组织,对你下属负责。做好充分的准备,做到有目的性的,定向精准安排任务。


①明确目标
派活,一定要派对“活“。职场中,各项工作任务的完成,是为了实现各自的目标。在工作中,个人的发展和价值的体现,离不开组织的发展,而组织的发展其实就是组织目标的实现过程。每一个员工需要给自己订立一个工作目标,目标如何实现?很大程度,是通过一项一项工作任务的顺利完成。那么我们在派活的过程中就需要了解他的目标是什么。
假如你的下属今年有一条目标是开发几个新客户,那么在分配任务的时候,你就需要注意,是否有哪一个项目里面有接触新客户的机会。而从组织角度讲,假如组织目标分解到你的团队,有可能是一年需要完成100个项目。那么你在分配任务的时候,你就需要在某个时间阶段,我的团队最少需要做也许是10个项目。
明确目标,意味着你需要了解组织,自身,下属,三个不同层级的目标所在。忽视任何一方的目标,你都很容易使得任务分配不合理。任务的合理分配,应该是使得你自身,你所在的组织,你的下属三位一体目标的集中体现。
http://p9.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/9ecda669-a206-4294-b274-d363ffcc66e7②梳理现状
梳理现状,对于新上任的管理者尤其重要。你在派活之前,一定要充分地去了解你地团队成员,目前手里的活到底有多少。他们每个人的活又分别处于什么状态,是否需要帮助,是否需要加急,或者是可以缓一缓。有时候,我们也会通过“每日站会“或者”每周周会“等方式,让下属员工自己总结汇报。但是,管理者去主动了解,仔细分析其汇报内容也是必不可少的。
如果你是顶替前任上位,那么你还需要了解前任通常怎么做的。比如他会倾向于将什么任务给哪些人,哪些类型的任务放在最重点等等。每个人都会有惯性思维,特别是在你刚上任的过渡期,理论上你是应该以观察,梳理现状为主。如果你的上司交给你的使命,就是稳定现状,那你不妨来个“萧规曹随“。如果你上司交给你的使命,就是要大刀阔斧改革,那你也要有个计划,安排一个缓冲时间,并且跟上司沟通好也是非常有必要的。
梳理现状,目的就是要搞清楚你手里还剩下多少张牌,其中多少张已经打出了。只有对现状有了充分的了解,才能让你做到游刃有余。
③筛选任务
作为中层,你必须具备向上管理的能力。你不能将上司给你安排的所有工作,一股脑全部应承下来,然后再强行摊派给下属。你的上司有他自己的立场,站在他的角度来看,完成任务有可能是多多益善。但是作为中层的你,不仅仅是要对你的上级负责,你也需要对你的下属,对你所管理的团队负责。
前面两点中提到的了解掌握你的团队,也是为了第三点做准备的。你需要综合你对组织目标的理解,个人目标的理解,以及对现状的了解来极大限度找到一个平衡点。找平衡点的过程,就是对任务筛选的过程。
新任管理者最容易犯的错误之一就是对于上面安排的活,不进行任务筛选,全盘接收。你可以通过任务筛选,通过你有力的向上沟通,使得你的团队工作更加的聚焦而卓有成效。
小结:派活之前的准备阶段,其实就是你对你需要负责的团队,积极了解的阶段。只有充分的了解你的团队每个成员的个人目标,以及你团队被组织赋予的团队目标,加之以你对现状的足够了解,才能让你后一步筛选任务,做到有依据有标准。

http://p3.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/c18c9e55-b41f-45b4-be60-4569a20cda8e有了好的准备和计划,可以保证我们做事情成功了一半。但是另外一半就需要我们做出相应有力的实施。

实施阶段

执行力,对于一名中层干部来说尤为重要。它代表着你负责的事务是否能够真正得以贯彻实施。在实施阶段,我们需要本着“有沟通“是前提,”有针对性“是保障的原则,再辅之以”合理“,”合适“的任务交代方法。


①全面沟通
在任务分配的过程中,我们需要进行全面沟通。何为全面沟通,那就是需要不仅仅是你和你的下属两个人的沟通,你还需要考虑你的部门内部,部门外合作方,甚至公司外部的各个干系人之间的沟通。
部门内部,你需要保证任务分配的透明,争取让每一个成员不仅仅知道自己的任务是什么,也要大致了解其他人的任务是什么。这样做的好处在于,减少内部猜疑,免得下属之间产生任务分配不公的假想。信息不透明,不公开,容易导致团队成员,将大量的时间和精力浪费在无效的非工作活动之上。同时,如果任务分配在团队间公开,也可以使得增进团队成员了解,有利于他们在具体工作事务上的展开有效的交流与合作。
部门内外合作方,干系人之间的沟通有利于帮助你的下属进行任务破冰,使得其更加乐意接收任务。在任务启动前,分配阶段,以你管理者的角度出面,显得对项目本身和合作方的重视,很多时候会更加容易得到其他人的支持。同时,也可以通过这种前期沟通方式,使得每个人进行初步了解,让后续任务分配的灵活性和可操作性更高。
②看菜下碟
具体分任务的时候,需要根据每个人的特点,现状进行“看菜下碟“。团队效率的提高,离不开团队中每一个人的效率提升。粗放型的安排任务,必然导致每个人的工作没有持续性和针对性,造成工作中的混乱不堪。
你的团队中有一千个成员,那么就代表着有一千个哈姆雷特。每个人的背景,成长环境,工作经历,技能特点都不相同。衡量一个管理者对于下属的工作安排合理与否,最大的标准就是他是否能够把最合适的人安排在最合适的工作之上。如果我们将自己的工作做得更加细致,有针对性地去给每位员工安排适合他的工作,就可以充分的调动其主观能动性,使得效率更高。
http://p1.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/aab82a45-cf0b-474d-93e7-c97bbdb375a7③合理交代
在交代任务的过程中,管理者交代任务的方式和方法尤其重要。它极大的影响着你的下属能否顺利将工作做好。在交代的过程中,一定不能太过于随意。你不仅仅是简单的安排具体的活给你的下属,你还需要传递给你的下属员工一些重要的信息。
比如:这项工作的重要性(你的下属的重要性,告诉他,你是非常重视他的),这项工作的目的(让他有工作的知情权,更加深刻的理解工作),这项工作的时间节点,完成交付的指标等(使得他有一种责任感意识)。
交代好任务之后,最好不要就此结束。你可以通过让他复述,同时倾听他对这项工作的理解和建议,来确保他完全理解了这份工作。同时,也可以让他及早进入状态,也能以此调动他的主观能动性。


小结:派活的实施阶段,不是简单的单方面传递信息的过程。它需要我们进行全面沟通,帮助员工打开局面,快速上手。同时,我们通过看菜下碟的方式,达到资源的合理分配和利用,提高团队工作效率。交代任务的过程中,采用双向沟通的模式,使得下属充分理解工作内容,调动下属主动性和积极性。

结束语:作为一名新上任的管理者,派活的过程,是管理能力得到积累和提升的过程。你需要做足准备,通过派活,让自己更加熟悉了解自己需要管理的团队,同时通过派活使得自己的工作及早步入正轨。派好活是确保团队有效完成工作任务的前提,把活派好了,你作为管理者的价值才能真正得以体现。

执着等待等wc 发表于 2020-8-5 17:23:50

http://p3.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/583a10cb6fe644f6af021cd05b476756
面对新的岗位,每个人都是从不懂开始,不懂不是什么大问题,不懂可以向领导学习,可以观摩同级别优秀同事,可以自己通过公司培训实践,也可以通过自我学习提升!
可以说,怎么安排下属工作,想从不懂到弄懂,只要用心学习,理论联系实际,相信短时间就可以运用自如!
作为管理者,任务工作的分配是最基础也最重要的一项工作,合理的工作安排不但促进团队效率更可以树立威信!同样,不合理的工作安排不但工作进展困难更会影响团队氛围!

为了更好的快速成长,避免走弯路,接下来将从两种心态四种行为详细讨论分享观点!
http://p3.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/742dbb037d52482d9bb08aba78c62bd2


两种心态

领导心态:简单的说,不要不把自己当领导,也不要太把自己当领导!
不要不把自己当领导,指的是工作安排中必须自己主导,员工意见可以参考,但是绝对不能照办,这是因为立场不同,每个人都会怀有私心,而作为管理者,即便不能完全公平,也要保持相对公平!用领导的权利和责任做好判断和下达,不受外力(员工建议)影响,从全局出发,而不是从个人出发!
不要太把自己当领导,指的是过分强调领导的权威和权利,不允许和不包容不同意见,一言堂或者鸡毛当令箭,甚至官微官派作风!很容易脱离员工,失去员工当支持和亲近,只能是孤家寡人一个!
http://p9.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/0f8ba97e46e04068859886be9f937ca8


员工心态:必须明确,不要把自己当员工,更不要把员工当自己!
不要把自己当员工,指的的岗位职责,管理重在协调辅助,培育培养和团队氛围以及人才梯队建立等方面,而不是具体执行层面!把自己当员工,很容易管理的名头,员工的工作!一方面资源浪费,另一方面容易滋生员工依赖!当管理的把员工的活干了,让员工干什么?
不要把员工当自己,指的是要求方面,晋升管理岗位,你的能力肯定不错!在这个时候,很多新晋升管理岗位的主管经理,就会不自觉的以自己的标准来要求团队中每个人!忽略了团队中每个人情况不同,性格各不相同,能力有高有低,不是每个人都适应以你自己为版本而定出的标准,所以要灵活运用,不能死板教条!可以给予压力,但是别把员工当自己!
小结:两种心态,要学会转换的同时,更要学会不同情况下用不同的心态应对,切记心态错位,会导致行为错误!
http://p3.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/3ae511570db646cfa7891c7f20f8c71f


四种行为

不懂装懂行为:懂还是不懂只能装一时,而且被拆穿或者发现的几率很高,后果很严重!但是总是有人为了维持形象或者面子,不懂装懂!要明白一点,装懂永远还是不懂!与其某天颜面扫地,不如痛下决心改变!
不懂不敢行为:因为不懂所以不敢,总怕自己安排的不对让别人不满,总怕因为自己的安排不好让别人不爽,甚至怕自己的安排别人不执行!其实不懂导致不敢,一方面没有意识到管理岗位赋予的权利,一方面自身思考定位错位,站在员工角度大于自己角度!合理利用权利,从自身角度出发,做好这两点同时,与其杞人忧天,不如多思考后备措施!
不懂不学行为:任何时候,学习能力和学习态度都是保证自己进步提升的法宝之一,甚至是保证自己不被淘汰的重要保证!之所以不学,一方面自傲,自傲自己以前的成绩,沉迷过去,一方面自卑,以前自己牛逼,现在却是小白,严重质疑自己,信心不足,慢慢演变成自卑!学习就是一种向前,不迷恋过去的成功,更在意现在和将来,提升能力的同时提升信心!
不懂放权行为:权利对应是责任,不懂放弃,一方面是单纯的迷恋权利带了的掌控感和操纵感,因为迷恋,所以不放,享受发号施令的快感,享受操纵他人的刺激,更多的心理上占有欲和控制欲;这种情况,考虑自己的时候更要考虑责任,权利越大,责任越大!一方面是过分担忧责任而不敢放权,总会觉得别人做不红,总怕别人做不好,通过权利的集中,全场把控调整,给自己安全感和归属感!这种情况,考虑责任的同时,多考虑下如何相信他人,如何高效工作,如何配合工作!
小结:四种行为,很少单独存在,多为相互掺杂,要从中找到最重要的根源,针对性解决!

http://p1.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/827f641ee3684779b13c8fad08f4b5d8


汇总:管理是环环相扣,工作安排只是其中一环!从两种心态到四种行为,审视自己,提升自己!

形腿望舞 发表于 2020-8-5 17:32:47

【鹏北海观点】明人不说暗话,新任主管由之前的执行者晋升为现在的管理者,身份的改变与原有做事逻辑之间的矛盾,使得很多刚上任的管理者不知道该如何给下属安排工作。因此,作为一名新晋的管理者,刚上任就想把管理工作干好,难免有些操之过急。个人建议,应该先给自己一段时间的过渡期,毕竟工作上的习惯性思维需要一定的时间去适应,只有尽快完成身份认知的转变,才能更好的落实管理工作。http://p3.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/7e037282-7321-4296-8cce-e2ccc30d62ff
【问题分析】
新任主管,由于身份职位的改变,原来的同事变成了下属,加上自己性格也不强硬,不想得罪人,所以不知道该如何给下属安排工作。想要解决这个问题,一定要追根溯源,看清现象背后存在的问题:
1、新任主管,如何适应自身职位的变化,完成由执行者向管理者的过渡?
2、由于身份的变化,曾经的同事变成了现在的下属,如何进行良性沟通?
3、管理者是否一定要以强势的姿态才能做好管理,性格不强硬,也不想得罪人,如何做好管理工作?
弄清楚了以上三问题,相信在如何给下属安排工作的问题上就会有所思路了。

一、完成由执行者向管理者的转变。

没有人是天生的管理者,大多数人在没有成为管理者之前都是执行者,因此做事的方式方法和逻辑思维也就不尽相同,这种思维和行为上的差异化,使得新任管理者难免会走一些弯路。(如下图)
http://p1.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/1a44bf6cda4d43fda177b5fdef1d6aca
要想解决这些工作中遇到的常见问题,可以从以下几点着手去做:
1、循序渐进,管理没有速成班,需要的是经验的积累。
管理不是一蹴而就的,正所谓“新官上任三把火”,新上任的官总要先做几件有影响的事,以显示自己的才能和胆识,更何况自己曾经又是优秀员工,上任后自然迫切的希望能够做出成就,但是越急也就越容易做出错误的安排。
所谓“循序渐进”,就是要遵循事物发展的客观规律,首先,当我们晋升到了管理层,所肩负的职责与被赋予的权限必然和之前有所区别,是否可以将过往的经验融会贯通,并且为我所用就变得非常重要;其次所在部门的组织架构和员工间的关系也需要时间去熟悉和了解,如果对自己的团队都一无所知,还想要做好管理,无疑就是一句空话。
因此对于新上任的管理者,在任职初期,首先要了解自己新增的工作职责与权限,熟悉所在部门的组织架构与人员分工,了解下属擅长什么、还有哪些能力有待提高,为后期下属工作的合理安排做足准备。
2、适应身份,行为与逻辑跟上岗位的变化。
作为一名管理者,最忌讳的就是事必躬亲。
管理者一定要跳出个人英雄主义的思维局限,工作安排一定要站在团队的角度去思考。执行者讲究的是亲力亲为、高效务实;而管理者则更加注重团队效益,如何通过合理的工作安排,在确保工作进度能够保质保量完成的前提下,还能进一步提升团队成员的工作能力。从原来的“自己好”向现在的“大家好”转变。
在工作安排上,做好前期统筹与后期保障工作,将工作安排合理授权,安排合适的人去做合适的工作;可以指导下属完成工作,但是千万不要认为下属工作效率低,就自己亲自上阵,这样团队的能力依旧无法提升,反而还会助长下属的依赖心理。
3、空杯心态,管理者也需要不断的提升与学习。
能从基层一步一步走到管理岗位,能力上都是可以独当一面的。
作为一名新任管理者,一定要有空杯的心态,或许在执行层面,你是首屈一指的技术大牛,但是在管理上一定要避免因为经验主义而导致的盲目自信,这里有两层含义,一是不要因为过往的执行能力强,就自认为管理也一定能做好;二是不要因为自己过往的经验,固步自封,不愿采纳下属的合理化建议,将部门变成“一言堂”。当然也不要因为是第一次做管理者,就畏首畏尾,缺乏自信,毕竟九层高塔始于足下,要多积累、勤尝试,不断丰富自己的管理阅历。
【小结】管理者一定要与时俱进,鼓励下属发表自己的合理化建议,不断吸收和学习新思维、新观点,培养自己的管理思维;勇于实践,敢于试错,总结出适合自己的管理方法,完成由执行者向管理者的转变。
http://p3.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/313d8ac4-5c7f-48c9-97b6-b61f1810d6ef
二、营造合理且高效的沟通氛围。

无论是安排工作还是部门管理,合理高效的沟通是部门正常运转的基础。在经历了前一个阶段的过渡后,如何与下属有效沟通,就成为了能否将工作顺利安排的关键。http://p3.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/4c81bf77ed0b46de9c42e740e3640dda
1、借力用力,消除隔阂。
很多新任的管理者都是来自基层,在身份转变后,之前的同事变成了现在的下属,对于过往熟悉的同事,他们的工作职责、擅长领域都较为了解,在工作安排上可以充分发挥他们的优势,优化分工,提升效率。
当然有利就有弊,对于那些因为自己的升迁,而耿耿于怀的老同事,现在作为自己的下属,难免会有不服,因此在沟通上,一定要本着公平公正原则,不要因为之前的一些隔阂就故意刁难,而要尽可能的发挥其优势,为团队服务;如果对方故意不服从工作安排,可以主动与之沟通,个人建议,最好在自己刚上任的时候就提前与此类下属进行沟通,主动进行安抚,化解双方的“潜在矛盾”,将问题前置,可以很大程度上避免在工作后期因为下属故意不服从安排导致的工作延误。
2、一视同仁,减少猜疑。
不论是新员工还是老员工,作为管理者都要一视同仁。
在任务安排上,想要做到信息公开透明,可以在周会上将任务进行明确,这样彼此之间对各自所负责的工作内容都会有个大致的了解,并且可以与下属员工再次确认各自的工作职责,减少因为部门工作内容分配不均而导致的相互猜疑。
3、明确指导,提高效率。
给下属派活不是把任务交代下去就算万事大吉了,有时候你的表达和下属的理解可能都会存在差异,这种差异会在工作执行过程中被无限的放大,因此千万不能点到为止。
首先在任务分配时,可以询问下属准备如何处理这个工作任务,时间怎么进行安排等,通过问答的方式提前帮助下属建立工作计划,多听下属的意见,如果在过程中存在意见分歧,可以进行讨论,帮助下属少走弯路;
其次在工作执行过程中,建立畅通的反馈渠道,及时给予下属必要的技术支持,当下属取得一些阶段性的进展时,一定不要吝啬自己的赞美,记住:好下属都是夸出来的!
【小结】给下属派活绝对不是简单的任务下发,一定要注重工作效率的提升,与下属建立良性的沟通机制,将问题前置,提前预防工作过程中的内耗;公正透明,保证沟通过程中绝不偏袒任何一方;明确指导,不仅让下属知道做什么,还要知道如何去做,多鼓励少批评,充分发挥下属的工作积极性。
http://p1.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/3fa14df5-3063-4f6f-8240-a4482c870534
三、放低身段,建立“从群众中来,到群众中去”的管理模式

管理不是要强迫自己性格强硬,而是应该讲究方法:
1、立足实际,走“群众路线”
作为从基层上来的新任管理者,对部门人员的核心诉求与基本情况相对较为了解,因此在工作安排和管理上,要立足实际情况,扬长避短,将每位下属的价值发挥到极致。
2、虚心请教,相互学习
正所谓“人无完人”,每个人都会有自己不清楚或者不擅长的领域,作为新任管理者,很多管理方式和思维都需要不断精进,要时刻认识到自己的不足,虚心向他人请教,相互学习,不要认为自己向下属请教就很丢脸,恰恰相反,你的虚心请教会更加凸显你的亲和力。
3、放低身段,树立服务意识
身份的转变,不代表自己就比其他同事高人一等,职级的变化只是为了更好的进行工作分工与安排。作为新任管理者,一定要有服务意识,为团队服务、为下属服务,只有及时帮助下属解决工作中遇到的相关问题,才能促进部门整体效益的提升。
【小结】新任管理者不要追求所谓的偶像包袱,“领导架子”不但不会利于管理,反倒会让自己和团队渐行渐远。
http://p3.pstatp.com/large/dfic-imagehandler/d60a7493-8ee2-49a7-8a77-43801aad83dc
【总结】
对于新任管理者而言,要想给下属合理派活,必须先完成对自我身份的转变,注重与下属的沟通,不要摆架子,凡事站在团队的角度去思考问题,才能将管理落到实处。
欢迎关注鹏北海学长,了解更多职场干货。如果有任何问题,也欢迎私信我,学长为您答疑解惑。

自由创作者 发表于 2020-8-5 17:35:43

新任管理者不会给员工派活,根本上还是不会管理的问题。很多管理者从普通员工晋升为管理人员,身份和职位转变了,但是思维和行事方式很难一步跨越过去,确实需要时间。本文将从三个方面解析,新任管理者如何尽快融入角色,加强团队建设。
1. 不要盲目管理,心急吃不了热豆腐,避免走弯路。
2. 与团队和下属进行磨合,利用好磨合窗口期。
3. 了解团队和员工,以服务者的心态做管理。http://p1.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/7235135938c640d6b13fd1236a369d3b
第一,欲速则不达,管理不是一朝一夕的事情,新任管理者要避免走弯路。

新任管理者最容易走的弯路主要是过于着急,过早的烧起上任后的“三把火”;身份转变后,管理技能没有及时跟上,相对滞后;管理者不够自信,管理效能较低。
A:过早的烧起上任的“三把火”。有些新任管理者,过于强调个人标签的打造,一上任就火急火燎的烧起三把火,但很多情况下,这三把火还没有烧到别人,先燃到了自己。究其原因在于对团队具体情况还未摸清,对副职、对下属等各层面的关系还未了解透彻,急乎乎的去下手就很容易触雷。还有一些管理者,一上任就急于抹掉前任的印记,撤换掉前任重用的人员,推翻前任制定的规章制度,甚至否定前任确定的工程项目。
这些过早烧起“三把火”的新任管理者从根本上来说还不懂管理,只是凭着一股子冲劲,为了尽快破局进行盲目的干预管理,最后的结果必然是“碰墙”。
【个人真实事例】我工作的第一家企业就有这样一位领导,他从集团总部任命下来,结果一上任开始烧起了第一把火,他让前任领导重用的一些老员工“靠边站”,重新选拔“自己的人”。这件事情最后被几十名老员工捅到了集团总部,闹得沸沸扬扬,最后集团不得不出面进行安抚。
B:管理技能应对不足。很多管理者从基层工作岗位提拔到了管理岗位,原先掌握熟练的工作技能在新的管理岗位上应用不上,而新的管理技能还未完全掌握,这就造成了一定程度上的管理技能真空。这时的管理者就会很茫然,面对一系列的工作感觉无从入手,对每一名员工都不能新任,感到他们在笑话自己不会管理,这就是管理技能应对不足的体现。
具体来说,应该包含两个方面,一是思维意识能力未及时转变,很多管理者在应对管理矛盾时还停留在员工的思维上,一时转变不过来,这就造成了思维意识的滞后。二是具体的管理手段不会应用,面对管理中出现的问题和困难,因为没有应对经验,很难提出合适的解决办法。以前只是看着别人管理,现在轮到自己就不会管理了。
C:缺乏足够的自信。新任管理者不会管理,还体现在不够自信上。对自己履新后能不能适应管理岗位,自己能不能干好;制定的一些工作制度或办法,到底有没有效,能不能得到员工的认可,他们会不会反对,管理者自己内心都持有否定或者疑虑的心态;对于处理工作的力度是可大可小还是可长可短根本无法自己进行界定,从根本上讲,这就是管理不自信的表现。
再就是,自己从一个基层团队中被提拔起来,原来的老战友、老同事都成了下属,以前知根知底,他们会不会瞧不上自己。大家提的一些建议,以前感觉很合适,但自己当了管理者以后觉得问题很多。所以,新任管理者既会怀疑自己,又会怀疑老同事,这主要是由于岗位和身份的变化带来的影响。

小结:本节主要从三个方面阐述了新任管理者很容易走的弯路,过早的烧起上任的“三把火”、管理技能应对不足、缺乏足够的自信。这些弯路主要是新任管理者从普通员工岗位突然走上管理岗位,形成的暂时不适应,这种不适应从内而外体现出来的。http://p1.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/65cbd499c41543d287db6234340f2d89第二,新任管理者需要与团队和下属进行磨合,要用好磨合“窗口期”。

新任领导上任,领导对下属的管理相对陌生,同理,员工对管理者也是相对陌生的,两者之间需要一定的磨合才能实现高效管理。这个磨合的时间段可以称之为磨合“窗口期”,在“窗口期”管理者与被管理者相互试探,相互了解,用好这个阶段,在今后的管理中就行事半功倍。
A:团队的不稳定性。对新任管理者来说,一上任势必要考虑自己应该使用什么样的管理风格,这些下属好管理吗,如果不好管理我应该采取什么策略,他们会听我的吗等等,这些问题其实不只是考验管理者,还同时考验着被管理者,整个团队自上而下充斥着一股不稳定性,这是管理方面。
从团队长远建设来看,也有着不稳定性,新任领导到岗,到底会不会推翻前任制定的政策,现在推行的一些项目还能不能延续下去。这个新领导的能力到底如何,能不能带领着大家伙实现新的跨越,创造新的业绩,这时的员工多处于一种观望状态。
对一个团队来讲,这种不稳定性持续的时间越长,对团队越不利;新任管理者越能够快速融入团队,这种不稳定性就会压缩的时间很短,团队凝聚力才会很快提升上去。
B:团队的发展路径。企业管理需要的是能够开疆拓土的管理者,而不是守成的管理者,这是由企业运营和营利性质所决定的。团队现在的基础是前任管理者打下的,与自己无关,如果自己不能在此基础上实现突破,那就是自己无能或者不会管理的表现。
新任管理者一上任面临的往往并不是下属的不配合,而是自己对团队发展没有期望和规划,这是管理者最需要考虑也是最费脑筋的事情。以前这个团队与自己无关,现在不行了,方方面面都要考虑到,如何才能在现有基础上实现新的提升、迈向新的台阶,管理者需要确定发展方向,制定具体发展措施,这就需要管理者不断强化全局意识和格局思维,明确团队的发展路径。
C:团队成员的分散性。新任管理者一上任,下属的反应是不一致的,有的可能赶紧靠上去,以便争取主动。有的可能在试探,看管理者的能力和定力再确定自己的行动方向。有的可能在排挤,本来老领导走后,他很有可能提拔上去,结果被新任领导顶了去,这名老同事势必以一种仇视的心态去对待。
好像在这名新任管理者上任之初,整个团队呈现一种散沙的状态和氛围。面对这样的团队,管理者必须考虑如何用人,如何整合团队,引领团队成员心往一处想、劲往一处使,团队的全部力量整合不起来,对自己的管理就会掣肘。

小结:本节主要概述了新任管理者如何用好管理磨合“窗口期”的问题,新任管理者面临着团队的不稳定性、团队的发展路径不明确、团队成员的分散性,这些问题都需要格外注意。http://p3.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/14fb0a02e0844a3e90af65c6ecc49668第三,新任管理者的应对策略,坚持两手抓、两手硬,既管好自己,又管好团队。

管理工作是基于人的管理,这个“人”分两个方面,一是管理者自己,二是团队成员。
A:做好基本功课。作为管理者,在做出决策前,必须掌握一定的信息,做好准备工作,选择恰当的时机很重要。
做好基本功课包括两个方面,一是对团队要有新的概念,不能总是以以往员工的视角看待团队,自己与原来老同事的关系需要重新进行梳理,原来看待问题的思路需要进行调整,解决问题的办法需要进行不断优化。在上任后,可以采取“四不两直”的方式到员工中进行摸排底数,了解各个岗位的实际情况。二是要掌握每一名团队成员的特性,取长补短。团队发展需要每一名员工去具体执行,知人善任,发挥他们的优势,弥补不足和缺项,是管理者应有的能力和素质。在这种情况下,才会使团队按部就班的推进,团队的合力才会形成,如果做不到这点,矛盾和问题就会丛生,管理者的主要精力就会偏移到解决鸡毛蒜皮的小事情上,耽误团队整体工作效能。
【个人真实事例】我们单位的一把手上任后,一般先到基层单位进行调研,挨个部门走访一便,对单位的整体情况进行分析,从局外人的角度看待这些问题,然后再针对性地去解决。
B:把握团队管理的主要矛盾。管理者做事既不能武断,又不能瞻前顾后,需要有把握主要矛盾的能力和分析解决问题的素质。所以,管理者需要有极强的自信心,自己能够胜任这项管理工作,又能实现新的突破。
自信心从何而来呢,主要有两点,一是能够充分认清自己的优势与不足,在团队管理中发挥优势,补齐短板。二是每次较好地完成一项工作时,多给自己打气,自己又啃下了一块难啃的“硬骨头”,自己的能力在工作中得以显现。同时,要有较强的敏锐性,能够及时了解掌握员工的思想动态,对出现的矛盾和问题能够及时协调解决,不留后遗症。管理者还要加强对员工的人文关怀,及时听取员工心声和诉求,想员工之所想,急员工之所急,处事公平公开公正,树立良好的影响力和权威力。
C:明确管理即服务。一般来讲,管理是管理者通过计划、组织、沟通、协调、控制等手段,对团队的所有资源进行优化配置和调整,以实现团队管理目标的过程。
管理者必须明确一点,管理只是服务的一种形式。管理不是凌驾于所有员工之上,不是将管理理念和制度约束强加于员工身上。
管理者的主要职责是服务团队发展,服务员工需求,他平时的主要工作不能是盯着人,而是要考虑如何帮助员工解决难题,帮他们清理成长和发展道路的障碍,管理者要起到保驾护航的作用。如果管理者定位不准或者定位错误,就会大大降低管理效能。
小结:本节主要概述了新任管理者的应对策略,要做好团队管理基本功课,把握团队管理的主要矛盾,明确管理即服务。总结:本文主要解析了一些新任管理者存在的管理盲区,即不要盲目管理,避免走弯路。要加强与团队和下属的磨合,利用好磨合窗口期。要充分了解团队和员工,以服务者的身份加强管理。

哈哈SE7 发表于 2020-8-5 17:43:23

新官上任,第一步是先了解下属的岗位工作是什么,了解下属的能力如何,性格如何,前期应该先做好沟通交流,再进行工作分配,否则你不了解下属又急于安排工作,最后会产生的一种结果是活没干好。

管理管什么?管人,人怎么管,想要管人,第一件事情就是了解你的下属,只有了解之后才知道怎么去管。
我见过很多的管理者在上任之后强调的权威,于是开始用权利压人,你去不去做,信不信开除你,结果是员工真的去做了,如果说不是上班时间,想找到员工实在太难了。

所以新任主管的第一步首先就是要知人才能用人,不知人就乱用人,往往会造成一个局面是用错人,为什么很多的企业都说自己的公司没有人才,我们是否反思过我们是利用员工的缺点来做事情,反而是忽略员工的长处,或者说根本不知道员工长处在哪里。

对于新任的主管,首先就是试探员工的能力,其实就是岗位能力,为什么不知道如何给下属派活,重点是我们不知道员工做了哪些活?

积分制管理首先第一条就是强调员工工作量化,简单来说,就是把员工的岗位量化之后,根据事件的重要性来设置积分,积分占比越高,这就说明这件事情的价值就越重要。

管理者可根据员工的积分情况来了解到员工工作状态,能力范畴,如果说员工能力强,能把事情保质保量地做好了,那么积分就会很高,管理者在派工作的时候可以查看积分事件,积分事件是记录员工工作的完成质量,完成的结果,这些都可以被记录下来。

这就是为什么在做管理的时候一定要强调量化,因为有记录,做得好或者是不好,是有依据的,其次是离职不影响。即使是管理者辞职了,新官重新上任,可以根据积分事件、积分排名对员工进行详细了解,随后再对员工进行工作分配就不会出现太大的差距。

积分的优势在于数据化,有依据,这些都不会丢失,在做分配以及新主管上任都可以无缝对接,用现在的管理模式来管理,有工具有理论,让管理更省时间和精力,具体如何操作以及用好的场景,可按照下面的方式领取一份资料参考哦
http://p9.pstatp.com/large/tos-cn-i-0022/dc5a8bcf7a6a4018b6d324eb384af06f

xinting_6ym 发表于 2020-8-5 17:47:50

【问题分析】
在职场上,让马跑,就要给马吃草,只有这样才能让马跑得更快,忽悠员工的老板,一旦被所有员工都唾弃,那么这个公司的名声也会变坏,没人再愿意来了,对公司发展同样不好。
所以,找到一个平衡点,老板和员工都满意的奖励制度,才是双赢。


有一期《向往的生活》里,扬言来享受的陈赫,却在黄磊的一通电话下,成了“吃苦耐劳陈赫哥”。


[*]刚到蘑菇屋,陈赫就给彭彭和子枫做起了炒饭,成为唯一“没吃饭先干活”的嘉宾;
[*]茶余饭后的下午茶时间,又是去拔萝卜又是抓鱼;
[*]一直忙活到吃饭前,还剪了一大盆田螺。

http://p3.pstatp.com/large/2e9560009b3b25e60f51a

忙活的过程中,陈赫多次大呼:不对啊!我明明是来享受的,怎么就干起活来了呢?!

我发现,黄磊让陈赫干活的对话,满满的是领导让下属干活的说话艺术。



01、领导口中的彩虹屁,最带劲

工作中领导夸你,极少部分情况是真的单纯在表扬你。更多的情况是,先肯定认可你,然后把更多的活派给你。
黄磊就是这样,上来就对陈赫说:你是哥哥,吃苦耐劳陈赫哥。直接给他带了个高帽子,什么都还没干,就吹了好大一个彩虹屁。
陈赫也就很自然地接了活,开始给两个孩子做午饭。

http://p3.pstatp.com/large/2e94e0009b2e31a7efd45

这像极了工作中,领导对你说:小陈啊,最近工作的表现很不错。接下来的这个案子,也由你来负责一下吧。
听到这话,可能大多数职场新手都是跃跃欲试,争取好好展现自己的能力。

不得不说,人性就是这样,天生地渴望证明自己。

为了担起领导最初给的赞赏认可,下属一般都会卯足了劲地去表现,证明自己的实力。虽然黄磊和陈赫并不是上下级关系,但黄磊这一招,确实和领导口中的彩虹屁,有着异曲同工之妙。



2、派活:要给指点,而不是指指点点


工作中,大家其实最怕事无巨细的领导,恨不得告诉你每一个细节,要求你每一步都照做。

但其实,领导安排工作,最核心的是要告诉下属,执行这项任务的目的是什么,需要达成的预期结果是怎样的。而不是告诉下属,你接下去要1234逐步完成哪些工作。

比如黄磊,他并没有告诉陈赫,第一步洗米,第二步切肉,第三步炒蛋等特别具体的活儿。而是,直接告诉他:你的任务就是给孩子们做午饭,别饿着就行——交代任务的目的和结果,而不是过程。

我的领导,交待任务的时候也是这样。前阵子,我负责一个线上课程的海报文案,她是这样对我说的:这份海报的目的是宣传成果,而不是招生;同时,希望文案中能有成就的具体数据。

她跟我交待了做事的缘由以及目的,我就能很好地领会,这项任务中需要去做哪些事,而不需要她事无巨细地讲,每一项细节。

所以,聪明的领导派活,是进行指点,而不是指指点点。




3、放权,能让下属更加积极主动

放权,就是给下属足够的决定权,抓大放小。只要整个任务的方向对了,具体的细节都可以由下属来直接决定。

陈赫一直很疑惑:怎么一跟黄磊说话,就干活了?明明来之前很笃定自己就是来享受的,却一直干着活儿?不仅炒饭拔萝卜,还主动捞鱼、剪田螺……

http://p1.pstatp.com/large/2e94a0009af7c83cf6f1b

黄磊的话术很有意思:家里的孩子交给你了,不是让你干活。

不仅仅是让他决定中午吃什么,做什么;而是把俩孩子的“管理权”全都抛给了陈赫。

仔细回想,我的领导也是这样发派任务的:“这件事儿,只要你觉得做出来不丢脸,不会砸我们的牌子就OK,具体细节你来安排”。

听领导这么说,我干活就特别有劲,会主动去提想法,会积极推进把这件事情做好——因为,这件事情是我来做,我来hold。

相反,如果领导不放权,需要我事事都沟通汇报,那情况就可能是:她说一件事,我做一件事。她推一步,我就只挪一步——因为,我会觉得这件事是领导在负责。

所以,足够的放权,会让下属觉得是他来负责整个事儿,就会想得更周到更全面,会主动去把一件事儿推进做好。





4、是派任务,还是给成长机会?

普通的领导安排工作,会让下属觉得:你又给我派活了,好累。

而聪明又水平的领导,会让下属认为:你给我了锻炼机会,好棒!

虽然安排工作,下属都是理应要完成的。但有水平的领导,会通过好的沟通话术,和给予足够的支持,来让下属觉得,安排的这份工作反而是展现自我的机会,从而工作起来更带劲。
第一招,是沟通上的话术技巧:肯定员工的能力和技能。
也就是前面说的,“领导的彩虹屁”。比如,我的领导会说,你点子多脑洞大,由你来策划这个活动吧。
员工在工作中,是很有表现欲的,“你肯定我,我就要做出成绩”的潜意识,会让员工自愿且主动地付出更多。

http://p3.pstatp.com/large/2e9540009b0d01173e678

第二招,是给足够的支持:在项目执行中遇到困难的时候,及时给予指点和帮助。并且,让员工有背后靠山的感觉。
比如,统筹安排事务的时候,老板会对我说:你尽力做,还有其他问题我来担着。这样一句简单的话,是一剂超强的情绪安抚。

我既会努力不辜负老板的期待,也会知道处理不来的时候,老板会在我背后帮我,而不是甩手不管。

解决问题的过程中,我每次求助领导,她都会指导我:问题出在哪儿,重点是什么,应该怎么做比较好。所以,每解决一个困难,我都会觉得自己多锻炼了一个能力。

所以,一个有水平的领导,不仅仅是面儿上夸赞员工,还会给予必要的支持和引导。如此一来,派活儿很自然地变成了“给机会”,努力去做好就是赚到。

这样的相互成就,大概是领导和员工之间,最理想的模式了吧!




5、领导和下属,是互相成就的


总结回顾一下,领导安排工作的终极目的,是让下属帮他顺利完成任务。所以,聪明有水平的领导,安排工作有两个讲究:

一方面,确保员工能够保质保量地完成任务,是领导的首要目标;
另一方面,如何让员工积极主动去做,让他既干活又觉得自己有成长,是领导聪明有水平的体现。
要达成这样双方“相互成就”的局面,在安排工作时是有技巧的:

[*]给指点,而不是指指点点;
[*]足够放权,抓大放小,让员工积极主动;
[*]给予支持和点拨,会把“派任务”变成“给机会”。

结语;
这个故事告诉我们,不同角度,不同位置的人看待同一件事的看法是不同的。屁股决定脑袋,所处的位置不同,利益就不想同。
你工作中的领导,会和你互相成就吗?
点击【关注】@畅谈职场 ,聊创业,分享更多职场那些有趣的事。

术数古籍专卖疤 发表于 2020-8-5 17:55:36

有很多领导其实也蛮软弱的。例如我以前的办公室副主任,一位男士,也确实是一个包子,但是毕竟你身在其位,就要做事。
作为秘书的茉莉,和你说一下我以前的包子领导是怎么开展工作的 。


第一 ,立足本岗位
我们办公室的副主任,工作职责就是审核我们的公文,然后如果有行政会议,也就做好项目负责人,这两个是比较大的工作。所以第一稿都是我们写的,各种会议记录和纪要也是我们写的,我们主任最多就是跟着过来听一下,在现场开会的我们还是非常仔细和认真,做好自己的第一手工作。后面改稿就传送给领导即可。


所以我们领导分清楚一个事情,什么是下属做的,什么是他做的,大家有点像流水线上的工作,我们做好了前面零件的组装,他完成后面的组装。


第二,保持一定的距离感
其实领导有时如果和下属走得太近,反而让下属少了距离感的话,有时会没大没小。这是我们领导自己说的,虽然他不比我们大很多,在国企工作了一段时间,也是非常了解人情世故。有时这个领导在和我改稿的时候,会说一下这些事情,那也是因为我也比较安静和独立的一个下属,不会大嘴巴,他才说出来的。


也没有关系,有个人可以说一下也行。但是我更加建议不要和同事,特别是下属说这些,留一点距离感,大家以后反而更好相处。


第三,释放自己的情绪
其实哪个员工在工作上都会有压力,领导更加,所以一定要及时释放自己的压力,比如说今天被上级领导骂了,明天也会啊。所以我的这个领导倒是很会排解,他有空就会运动,例如打羽毛球或者跑步,通过这些方式减压。


综上,放松心情,作为领导也是一个普通的打工仔而已,只是岗位不同。
页: [1] 2
查看完整版本: 新任主管,不懂怎么给下属派活干怎么办好?